Jede Führungsebene in Unternehmen hat ihre ganz spezifischen Herausforderungen. Auf der Führungsebene 1, also auf Vorstandsebene oder in der Geschäftsführung sind vor allem analytische und strategische Kompetenzen gefragt, um das Unternehmen dauerhaft erfolgreich aufzustellen und die Strukturen und Prozesse sinnvoll zu gestalten. Diese Ebene sollte gleichzeitig inspirieren und die für das Unternehmen wichtigen Werte zu Führung und Zusammenarbeit vorleben können. Auch die richtige Besetzung und Entwicklung der nächsten Führungsebene und die direkte Führung der zentralen Bereiche obliegen dieser Ebene. Dazu kommen kommunikative und politische Fähigkeiten, das Unternehmen bei Eigentümern, Banken, dem Kapitalmarkt oder innerhalb einer großen Unternehmensgruppe gut zu „verkaufen“.
Die Herausforderungen an die untersten Führungsebenen nah am operativen Geschäft sind dagegen ganz andere. Auf der Ebene von Gruppen- oder Schichtleitern nimmt der Anteil operativer Aufgaben stark zu, macht in vielen Fällen sogar die Hauptaufgabe aus. Kalkulation von Aufträgen, Arbeitsvorbereitung und Planung, Disposition, Projektmanagement, operative Kundenbetreuung, Einkauf und die Disposition von Dienstleistern sowie die administrative Abwicklung im operativen Geschäft mit vielen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktionen füllen die Arbeitszeit weitgehend aus, so dass das Thema Führung und Entwicklung der Mitarbeiter oft zu kurz kommt.
Dazwischen liegt das sogenannte „mittlere Management“ und diese Ebene ist besonderen Herausforderungen ausgesetzt, denn hier summieren sich Anforderungen der ersten und der untersten Führungsebenen, was regelmäßig dazu führt, dass diese Ebene in vielerlei Hinsicht „zwischen die Stühle“ geraten kann.
Einerseits werden sie von Vorstand und Geschäftsführung in die mittel- und langfristige Entwicklung des Unternehmens und in übergreifende Projekte eingebunden. Zudem erwartet der Vorstand, dass übergreifend getroffene Entscheidungen konsequent durch das mittlere Management ins Unternehmen getragen und umgesetzt werden. Gleichzeitig ist das mittlere Management so nah am operativen Geschäft und erst Recht an den unteren Führungsebenen – meist die direkten Mitarbeiter - dran, dass es um die Herausforderungen des Tagesgeschäftes genau weiß, dort ebenfalls als Eskalationsstufe eingebunden ist und häufig vor dem Problem steht, zentral getroffene Entscheidungen „in der eigenen Mannschaft“ in die Umsetzung zu bringen.
Gleichzeitig fordert die operative Führungsebene ihrerseits Veränderungen ein, die das mittlere Management jedoch nicht erfüllen kann, da es auf eine unternehmensweite Lösung und damit wiederum auf die 1. Führungsebene angewiesen ist.
Schließlich muss sich das mittlere Management auf seiner eigenen Ebene häufig untereinander mit sich widersprechenden Interessen auseinandersetzen. Verantwortungsbereiche im mittleren Management sind häufig funktional, regional oder nach Geschäftsfeldern organisiert. Das führt dazu, dass die Kollegen unterschiedliche Funktionen, Gebiete oder Leistungen verantworten und – unterstützt durch entsprechende finanziellen Ziel- und Bonussysteme – vor allem ihren eigenen Verantwortungsbereich in den Blick nehmen und damit zwangsläufig mit Interessen ihren Kollegen auf gleicher Ebene kollidieren. Wer kennt sie nicht die klassischen Konflikte zwischen Vertrieb und Buchhaltung oder zwischen zwei Leistungsbereichen, die sich gemeinsame knappe Ressourcen teilen müssen? Meistens spielen sich diese Konflikte im mittleren Management ab.
Das mittlere Management gerät also einerseits vertikal zwischen zwei Stühle, nämlich den Interessen der 1. Führungsebene und gleichzeitig den Interessen der operativen Führungsebenen und gleichzeitig horizontal in ein Spannungsfeld der unterschiedlichen bereichsbezogenen Interessenlagen der Kollegen.
Dies fordert den Drahtseilakt, gleichzeitig gegenüber der Unternehmensführung und den unteren Führungskräften loyal zu sein und deren Akzeptanz zu finden und gleichzeitig mit den Kollegen derselben Ebene in den vielfältigen gemeinsamen Themen gut als Team zusammenarbeiten zu können.
Zum Thema Herausforderungen im mittleren Management daher heute die folgenden Fragen:
1. Wie loyal bin ich gegenüber meiner obersten Führungsebene?
2. Wie trage ich Entscheidungen der ersten Führungsebene in meine Mannschaft?
3. Wie sichere ich mir die Loyalität der Führungsebene unter mir?
4. Wie stelle ich eine sehr gute Zusammenarbeit mit meinen Kollegen auf gleicher Ebene sicher?
5. Wie denkt mein mittleres Management über diese Herausforderungen?
Wie immer wünsche ich ein schönes Wochenende und viel Glück und Erfolg bei allem, was Sie tun.
Euer / Ihr Frank Bönning