In vielen Führungsleitbildern spielen „Werte“ eine wichtige Rolle und das zu Recht. Werte verstehe ich als „situationsübergreifende, handlungsleitende Ideale“ und damit erfüllen sie eine wichtige Funktion, denn sie können immer dann Sicherheit und Orientierung geben, wenn ich als Führungskraft in meinen Entscheidungen unsicher bin oder zwischen mehreren Alternativen entscheiden muss. Hier einen Maßstab oder Kompass zu haben, den ich auf verschiedene Führungs- und Entscheidungssituationen anwenden kann, ist sehr hilfreich und hilft zu konsistentem Führungsverhalten zu kommen. Doch allein auf Werte, also auf eine „wertebasierte“ Führung abzustellen reicht nicht aus, denn mit Werten zu arbeiten hat auch einige Herausforderungen.
Zunächst ist es so, dass grundsätzlich alle Werte zustimmungsfähig sind. Schließlich beschreiben Werte einen „idealen“ Zustand und einem Ideal können wir gut zustimmen: Respekt, Wertschätzung, Vielfalt, Flexibilität, Transparenz, Verantwortung, Leistung, Qualität, Innovation, usw. Wer würde solche Wert als „auf keinen Fall“ ablehnen wollen? Es ist also schon einmal schwierig, aus den wahrscheinlich Hunderten von möglichen Werten, die Führung zugrundliegen können, die 3-5 zum Unternehmen passenden zu finden, wenn es scheinbar jeder andere Wert auch tun könnte.
Auch das „situationsübergreifende“ eines Wertes macht es nicht gerade einfach, denn situationsübergreifend heißt gleichzeitig auch „abstrakt“ und wirkt so wenig spezifisch. Auch handlungsleitend ist alles andere als einfach. Was ist, wenn das Handlungsleitende des Wertes „Transparenz“ der vielleicht erforderlichen Vertraulichkeit von Informationen im Unternehmen entgegensteht? Oder „Vielfalt“ und „Flexibilität“ mit der „Standardisierung von Prozessen“ im Qualitätsmanagement kollidiert. Handlungsleitend kann eben auch zu Zielkonflikten und Widersprüchen führen und dann hilft der Wert auch nicht mehr weiter.
Wer also beschreiben möchte, wie „sehr gute Führung“ in einem Unternehmen aussehen soll und wer damit Sicherheit und Orientierung geben möchte zum Beispiel durch ein Führungsleitbild oder Führungsgrundsätze, der sollte Werte im wahrsten Sinne des Wortes nicht überbewerten und als die Basis sehr guter Führung sehen sondern eher als wichtige Abrundung. Wichtiger ist es, sehr gute Führung möglichst konkret zu beschreiben.
Wie werden Ziele im Unternehmen vereinbart und verfolgt? Was bedeutet „unternehmerisches Handeln“? Wie werden die Mitarbeiter konkret geführt? Wie sieht die Mitarbeiterentwicklung im Unternehmen aus? Wie wird mit Fehlern und Erfolgen umgegangen? Wie sieht die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen aus? Welche Marktpositionierung strebt das Unternehmen an und was können die Führungskräfte in ihrem Verantwortungsbereich tun, damit die Kunden des Unternehmens diese Marktpositionierung konsistent erlebt? Was tun die Führungskräfte für Ihre Selbstorganisation und Ihre Selbstfürsorge.
Wenn ich Führungsleitbilder mit Unternehmen erarbeitete, tun sich Führungskräfte mit dem Einstieg über „Werte“ manchmal schwer. Es fällt ihnen deutlich leichter, zunächst ihr Bild von Führung konkret zu beschreiben und sich dann zu fragen, welche übergreifenden Werte liegen eigentlich diesem Verständnis von sehr guter Führung zu Grunde. In dem Fall stellen die Werte dann nicht den Startpunkt oder die Basis für sehr gute Führung dar, sondern sie bilden die gemeinsame Klammer und die Rückfallposition, wie ich sehr gut führen kann, wenn ich einmal im Zweifel bin und sonst keine verbindlichen Aussagen dazu im Führungsleitbild finde.
Zum Thema „Wertebasierte Führung allein reicht nicht“ wie immer 5 Fragen zur Selbstreflektion:
1. Was heißt „sehr gute Führung“ für mich?
2. Woran merken meine Mitarbeiter, dass sie sehr gut geführt werden?
3. Woran merke ich, dass ich sehr gut führe?
4. Woran merke ich, dass ich sehr gut geführt werde?
5. Welche Werte sind für mich die gemeinsame Klammer sehr guter Führung?
Wie immer wünsche ich viel Glück und Erfolg bei allem, was Sie tun.
Ihr Frank Bönning