Eine der anspruchsvollsten Führungsaufgaben überhaupt ist die Integration eines gekauften Unternehmens in das Käufer-Unternehmen, die sogenannte „Post-Merger-Integration“.
Die wenigstens Führungskräfte sind auf die Komplexität dieser Aufgabe vorbereitet, weder im gekauften Unternehmen noch auf Seiten des Käufers. Das Besondere sind die Fülle der Anforderungen, die an eine erfolgreiche Integration gleichzeitig gestellt werden und die Vielzahl der Beteiligten an diesem Prozess. Zudem werden die rein „technischen“ Fragestellungen der Integration oft durch emotionale Themen überlagert. Da ist die Sorge um den eigenen Arbeitsplatz, der Umgang mit den sich aus dem Kauf ergebenden Veränderungen, das Aufeinanderprallen unterschiedlicher Unternehmenskulturen, das Gefühl nicht auf Augenhöhe mit dem Käufer zu sein, unvollständige Informationen zu den Auswirkungen der Integration und vieles mehr.
Bezogen auf das gekaufte Unternehmen müssen mehrere Dimensionen gleichzeitig betrachtet werden. Da sind zu allererst die Kunden und Geschäftspartner. Diesen muss Kontinuität in der Leistungserbringung vermittelt werden.
Zweit wichtigste Zielgruppe sind die Führungskräfte und Mitarbeiter des gekauften Unternehmens, die vor einem unter Umständen massiven Veränderungsprozess stehen. Ist der eigene Arbeitsplatz sicher? Werden zentrale Bereiche zusammengeführt oder sogar geschlossen? Welche Systeme und Prozesse werden sich ändern? Wie ist der Käufer operativ aufgestellt? Manch einer verfällt aber auch in (unbegründete) Euphorie und glaubt und hofft, dass sich jetzt alles (von allein) zum Besseren wendet.
Aber auch die Führungskräfte des kaufenden Unternehmens können betroffen sein und sich vergleichbarer Unsicherheit gegenübersehen, insbesondere wenn es eine hohe Überschneidung mit den Leistungen und Strukturen des gekauften Unternehmens gibt, das gekaufte Unternehmen in einigen Bereichen sogar besser aufgestellt ist als der Käufer oder ähnlich groß oder sogar größer ist.
Dabei haben die mit der Post-Merger-Integration auf beiden Seiten befassten Führungskräfte oft das Problem, dass sie selber Betroffene sind und gleichzeitig dieses komplexe Projekt stemmen müssen. Zudem müssen Führungskräfte in Post-Merger-Projekten ein breites Spektrum an Kompetenzen mitbringen. Sie müssen sich im Markt und im eigenen Unternehmen sehr gut auskennen, sie brauchen ausgezeichnete Fähigkeiten im Projektmanagement, sie müssen sich schnell in anderen Unternehmen hineindenken können und es ist viel Einfühlungsvermögen gegenüber den „neuen“ Kollegen gefragt und sehr viel gutes Zuhören und gutes Kommunizieren.
Vor dem Hintergrund tun viele Unternehmen gut daran, sich vor allem eines zu nehmen, nämlich Zeit. Der Leitsatz „Kontinuität vor Geschwindigkeit“ ist in den meisten Post-Merger-Integrationen genau die richtige Strategie. Scheinbar schnell und zügig vollzogene Integrationen fallen den Akteuren zu einem späteren Zeitpunkt oft wieder vor die Füße, wenn sich herausstellt, das Integrationskonzepte nicht ausreichend durchdacht, vorhandenes Know-How insbesondere des gekauften Unternehmens nicht ausreichend berücksichtigt wurde und die beteiligten Mitarbeiter nicht mitgenommen wurden. Zeit ist auch deswegen so wertvoll, weil die Post-Merger-Integration auf beiden Seiten ja parallel zum Tagesgeschäft in beiden Unternehmen durchgeführt wird und meist keine ausreichenden Ressourcen intern bereit stehen, diese Zusatzaufgabe auszufüllen, weder beim Käufer noch beim gekauften Unternehmen.
Eine Möglichkeit, dieses Problem abzufedern ist der temporäre Einsatz eines Interims-Managers in der Post-Merger-Integration, der insbesondere in den ersten 100 Tagen einer Integration sein professionelles Know-How in der Priorisierung und Projektsteuerung zur Verfügung stellen. Meistens werden die technischen / sachlichen Fragestellungen der Integration dabei sehr gut abgedeckt.
Besondere Aufmerksamkeit sollte aber auch auf ein begleitendes Coaching der betroffenen Führungskräfte gelegt werden, wenn deren Motivation und Leistungsfähigkeit abgesichert werden soll.
Die Möglichkeit, sich während der ersten 100 Tage der Integrationsphase von einem Post-Merger-Coach durch den anspruchsvollen Veränderungsprozess begleiten zu lassen wird bislang kaum genutzt. Dabei ist die Investition in eine solche Begleitung im Vergleich zu den Gesamtkosten der Transaktionen und der Post-Merger-Integration verschwindend gering.
Zum Thema Post-Merger-Integration daher heute einmal die folgenden Fragen:
1. Wer in Ihrem Team ist am besten geeignet für ein Post-Merger-Projekt auf Käuferseite?
2. Was sind die für Sie wichtigsten Führungs-Kompetenzen bei einer Post-Merger-Integration?
3. Woran können aus Ihrer Sicht Post-Merger-Integrationen scheitern?
4. Was fördert aus Ihrer Sicht eine erfolgreiche Post-Merger-Integration?
5. Welchen Nutzen könnte aus Ihrer Sicht ein Post-Merger-Coaching von Führungskräfte des gekauften Unternehmens haben?
Wie immer wünsche ich ein schönes Wochenende und viel Glück und Erfolg bei allem, was Sie tun.
Ihr / Euer Frank Bönning