Von der Unternehmens-Beratung zum Unternehmens-Coaching

Eigentlich sind das (Einzel-)Coaching von Führungskräften und die Beratung von Unternehmen zwei grundverschiedene Dinge. Beim Coaching kommt es darauf an, den Klienten so im Coaching-Prozess zu begleiten, dass er in die Lage versetzt wird, sein Problem selbst zu lösen bzw. die Schritte zu einer nachhaltigen positiven Veränderung der Situation selbst zu erkennen. Coaching ist damit „Hilfe zur Selbsthilfe“. Die Hauptarbeit im Coaching leistet der Klient und nicht der Coach.

In der Unternehmensberatung dagegen ist es häufig ausdrücklich gewünscht, dass der Berater seine Expertise zur Lösung des Problems seines Kunden einbringt. Viele Kunden gehen davon aus, dass letztendlich der Berater ihr Problem lösen soll – dafür wird er ja schließlich bezahlt und sonst bräuchte der Kunde ihn ja auch nicht, wenn er selber könnte. Die Hauptarbeit macht in diesem Fall also der Berater.

Auf den ersten Blick scheint diese Unterscheidung plausibel. Auf den zweiten Blick zeigt sich aber, dass erfolgreiche Beratungsprojekte in einem Unternehmen sehr viel mit Coaching bzw. einer Coaching-Haltung zu tun haben. Oder besser – wer Grundprinzipien des Coachings auf die Beratung eines Unternehmens überträgt, erhöht die Chance Beratungsprojekte nicht nur sehr gut zu konzipieren sondern auch erfolgreich umzusetzen. Der Berater wird so zum „Unternehmens-Coach“.

Natürlich gilt das nicht für alle Beratungsprojekte. Wer hochspezialisierte Berater wegen eben dieses Spezial-Know-How`s beauftragt tut gut daran, auf diesen Berater und sein Know-How zu vertrauen. Hier werden Kompetenzen eingekauft, die der Kunde in der Regel gar nicht hat bzw. nicht in dem Umfang, wie es benötigt wird. Dies gilt zum Beispiel für Beratungen zu Steuerfragen, Finanzierungsinstrumenten oder bei M&A-Transaktionen und bei vielen IT-Projekten.

Es gibt aber sehr viele Beratungsprojekte, bei denen das notwendige Know-How und damit die Lösungskompetenz zum Thema grundsätzlich im Unternehmen, also bei den Mitarbeitern, vorhanden ist. Hier wird dann eher die Fähigkeit des Beraters gebraucht, den Prozess so zu konzipieren und zu steuern, dass das vorhandene Know-How durch Einbindung der Mitarbeiter zielgerichtet strukturiert und genutzt wird. Beispiele hierfür sind Projekte im Bereich Strategieerarbeitung und –umsetzung, Organisationsentwicklung oder auch Projekte im Bereich Führung, wie die Erarbeitung und Implementierung von Führungsleitbildern oder die Optimierung der Führungskräfteentwicklung.

Bei Projekten dieser Art bringe ich regelmäßig Coaching-Techniken in der Beratung zum Einsatz und nehme so die Rolle eines Unternehmens-Coaches ein. Dazu zählt der Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung zum Kunden auf Augenhöhe und natürlich die Bereitstellung geeigneter Methoden in den Workshops.


Ich unterstütze die klare Zielformulierung im Projekt, lasse Themen aus unterschiedlichen Richtungen betrachten (Perspektivwechsel), sorge für die Einbindung aller relevanten Teilnehmer im Projekt, hinterfrage Ansätze und behalte den Überblick im Prozess. Das entscheidende aber: Am Ende lege ich großen Wert darauf, dass die Strategie, das Führungsleitbild oder die organisatorische Anpassung nicht von mir sondern von den Beteiligten im Unternehmen erarbeitet und vertreten wird. Wie im Coaching leiste ich für das Unternehmen also "Hilfe zur Selbsthilfe". Das dauert im Projekt in der Regel zunächst etwas länger, bis auf diese Weise ein fertiges Konzept auf dem Tisch liegt. Geschwindigkeit gewinnt das Projekt dann aber in der Umsetzung, denn es ist natürlich viel leichter ein Konzept umzusetzen, welches aus dem Unternehmen heraus erarbeitet wurde und weitgehend mitgetragen wird, als ein Konzept, welches aus der Feder eines externen Unternehmensberaters stammt.

Für den Unternehmensberater heißt dies in die Rolle des Unternehmens-Coaches zu schlüpfen. Das bedeutet, sich mit seinen eigenen fachlichen Erfahrungen und Ratschlägen zurück zu nehmen, tragfähige Beziehungen zum Kunden aufzubauen, gut zuzuhören, die richtigen Fragen zu stellen und vor allem in der Prozess-Steuerung zu wirken.

Sollten Sie demnächst wieder ein Beratungsprojekt zu vergeben haben, dann fragen Sie sich doch in diesem Zusammenhang einmal folgendes:

1. Welches Wissen zur Lösung des Themas ist in meinem Bereich grundsätzlich vorhanden?

2. Welches Spezialwissen brauche ich tatsächlich von extern?

3. Wie kann ich das vorhandene Wissen im Unternehmen für das Projekt am besten nutzen?

4. Wie würden meine Mitarbeiter dazu stehen?

5. Wie würde mein Chef dazu stehen?

Wie immer wünsche ich ein schönes Wochenende und viel Glück und Erfolg bei allem, was Sie tun.

Ihr / Euer

Frank Bönning

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