Der Bedarf an Führungskräften in Unternehmen steigt. Durch die demografische Entwicklung scheiden in den kommenden Jahren immer mehr Führungskräfte altersbedingt aus und müssen ersetzt werden. Fast alle Unternehmen haben anspruchsvolle Wachstumsziele. In vielen Branchen – gerade in der Dienstleistung – bedeutet Wachstum immer auch, dass mehr Führungskräfte benötigt werden, gerade in den Führungsebenen nah am operativen Geschäft.
Neben der externen Rekrutierung setzen viele Unternehmen zu Recht auf die interne Entwicklung von Führungskräften. Die Vorteile sind augenfällig: Führungskräfte aus den eigenen Reihen kennen das Unternehmen in und auswendig, ihre Leistungen und Entwicklungspotentiale sind für das Unternehmen transparent. Die Möglichkeit, im eigenen Unternehmen Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten zu haben, macht das Unternehmen attraktiv und hilft, gute Mitarbeiter dauerhaft an das Unternehmen zu binden.
Neben diesen offensichtlichen Vorteilen ist allerdings zu bedenken, dass ein interner Aufstieg gut vorbereitet und begleitet werden muss. Relativ unproblematisch ist es, wenn die beförderte Führungskraft mit der internen Beförderung in einen anderen Bereich wechselt, wenn also zum Beispiel der Teamleiter der Niederlassung in München zum Chef in Nürnberg befördert wird und dann die dortigen Teamleiter führt. Ganz anders sieht es aber aus, wenn der Teamleiter in München in München selbst zum neuen Chef wird. Aus den ehemaligen Teamleiter-Kollegen werden plötzlich Mitarbeiter, aus dem ehemaligen Teamleiter-Kollegen wird plötzlich der Chef.
Dieser Rollenwechsel ist für alle Beteiligten anspruchsvoll. Schon bei der Auswahl und der Kommunikation der Nachfolge können massive Fehler passieren, die zur dauerhaften Belastung in der Führungsbeziehung zwischen den ehemaligen Kollegen werden können.
Warum wurde dieser Teamleiter befördert? Wie steht das Team dazu? Haben andere Teamleiter ebenfalls auf eine Beförderung gehofft und sind jetzt enttäuscht? Wie reagieren diese Teamleiter auf diese Enttäuschung? Hat der Teamleiter auch die Akzeptanz als Chef? Wie und in welchem Kreis wird die Entscheidung wann kommuniziert und begründet? Was bedeutet der Rollenwechsel vom Kollegen zum Chef konkret? Wie geht der ehemalige Kollege in schwierigen Situationen mit seinen ehemaligen Kollegen um? Wie viel Verständnis darf und soll der neue Chef für die Belange seiner Mitarbeiter zeigen, für die er aus eigener Erfahrung das größte Verständnis hat? Kann der neue Chef Aufgaben "loslassen", die ihm bisher viel Spaß gemacht haben, die aber in seiner neuen Rolle nicht mehr gefragt sind? Was erwartet der Vorgesetzte der neuen Führungskraft für ein Verhalten gegenüber den ehemaligen Kollegen? Welche Erwartungen haben die ehemaligen Kollegen an Ihren neuen Chef, als "einen von ihnen"?
Damit die interne Beförderung zu einem Erfolg wird, muss diese gut vorbereitet und begleitet werden. In der Vorbereitung ist vor allem der Führungskraft des neuen Chefs gefragt. Diese muss – ist die Entscheidung gefallen – ein individuelles Kommunikationskonzept entwickeln und umsetzen. Dies ist bei planbarer Nachfolge weniger problematisch. Manchmal steht es schon Jahre vorher fest, wer dem altersbedingt planbar ausscheidenden Chef aus den eigenen Reihen nachfolgen soll. Manche Nachbesetzung muss aber auch ungeplant und ad-hoc erfolgen und dann ist die Kommunikation besonders wichtig.
In der nachfolgenden Begleitung der Umsetzung empfiehlt es sich in jedem Fall, dem neuen Chef für die ersten 100 Tage einen externen Coach an die Seite zu stellen, der den Klienten beim Rollenwechsel vom „Kollegen“ zum „Chef“ begleitet. Dies gilt im Übrigen unabhängig davon, ob die Nachfolge schon lange geplant und kommuniziert war oder ad-hoc erfolgen musste. Die oben genannten Herausforderungen aus dem Rollenwechsel sind dieselben.
Mit Blick auf das Thema interner Nachfolgeregelungen stellen Sie sich doch einmal die folgenden Fragen:
1. Welche Rolle spielt die interne Besetzung von Führungspositionen in unserem Unternehmen?
2. Wie erfolgreich waren wir bisher bei internen Nachfolgeregelungen?
3. Wie gut bereiten wir diese internen Besetzungen vor?
4. Wie stellen wir sicher, dass die Besetzung andere Mitarbeiter nicht dauerhaft enttäuscht oder verärgert?
5. Wie unterstützen wir die Führungskraft in den ersten 100 Tagen ihrer neuen Rolle als Chef?
Wie immer wünsche ich ein schönes Wochenende und viel Glück und Erfolg bei allem, was Sie tun.
Ihr / Euer Frank Bönning