Organisationsentwicklung entscheidet sich am Faktor Mensch

Unternehmen stehen beständig vor der Herausforderung, ihre Prozesse und Strukturen effektiv und effizient zu gestalten. Effektiv hinsichtlich ihrer Marktfähigkeit und in Bezug auf ihr Geschäftsmodell und ihre Kunden. Effizient, was den produktiven Einsatz von Ressourcen und die Prozessqualität angeht.


Versteht man in diesem Sinne „Organisationsentwicklung“ als kontinuierliche Weiterentwicklung von Prozessen und Strukturen, dann fällt auf, wie viele Organisationsentwicklungsprojekte sich zwar an sachlichen und technischen Anforderungen orientieren, wie wenig aber in diesen Entwicklungsprojekten der Mensch im Mittelpunkt steht.

Veränderungen der Ablauf- und der Aufbauorganisation werden zwar in erster Linie von sachlichen und technischen Anforderungen getrieben, erfolgreich können diese Veränderungen aber nur sein, wenn die mit den Prozessen befassten und von Strukturveränderungen betroffenen Menschen in den Mittelpunkt gerückt werden.

Damit wird Organisationsentwicklung zur Personalentwicklung.


Konzepte für eine verbesserte IT-Unterstützung von Prozessen oder die Neuverteilung von Aufgaben innerhalb einer Abteilung sind schnell geschrieben. Auch Strukturveränderungen sind auf dem Papier schnell definiert und aufgezeichnet. Für die sachlich / technische Umsetzung solcher Veränderungen gibt es meist ausreichend Know-How in den Unternehmen oder es finden sich professionelle Berater, die mit ihrem Spezial-Know-How bei der Umsetzung helfen.

Das alles garantiert aber nicht den Erfolg. Die entscheidende Frage ist, wie werden die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter in diesen Organisations- und damit Personalentwicklungsprozess einbezogen. Wie müssen sich Führungskräfte und Mitarbeiter verändern, damit neue Prozesse und Strukturen erfolgreich vom Konzept zur gelebten Praxis werden?

Dabei kommt den Führungskräften ganz besondere Bedeutung zu. Sie müssen sich bewusst machen, dass die Berücksichtigung des Faktors „Mensch“ im Umsetzungsprozess über den Erfolg entscheidet. Sie müssen in der Lage sein zu erkennen, was die Organisationsentwicklung für sie selbst und ihre Rolle als Führungskraft bedeutet und was diese Veränderung für ihre Mitarbeiter bedeutet. Es kommt den Führungskräften zu, wenn möglich die Mitarbeiter frühzeitig in den Veränderungsprozess einzubeziehen und die Veränderungen möglichst mitgestalten zu lassen. Sie müssen Ziel und Sinn der Entwicklung vermitteln, sie müssen Ängste nehmen und Sicherheit geben, aber auch offen und ehrlich zu den Veränderungen und deren Folgen kommunizieren. Sie müssen ein offenes Ohr haben und vor allem auf die Botschaften hören, die sich außerhalb der rein technisch-sachlichen Ebene bewegen.

Unternehmen, die systematische Organisationsentwicklung betreiben oder vor dem Beginn eines größeren Organisationsentwicklungsprojektes stehen, sollten im Rahmen des Projektmanagements sicherstellen, dass diese Fähigkeiten beim umsetzenden Management vorhanden sind und neben allen technischen Fragen der Umsetzung während der gesamten Projektarbeit unbedingt im Blick behalten werden. Auch die Bereitstellung eines professionellen Coaches, der die Führungskraft im Entwicklungsprojekt in dieser „menschlichen“ Perspektive - gerichtet auf sich selbst und seine Mitarbeiter - begleitet, ist eine hervorragende Lösung.

Mit Blick auf die in Ihrem Verantwortungsbereich als nächstes geplante Veränderung in Prozessen und Strukturen, stellen Sie sich doch einmal die folgenden 5 Fragen:

1. Wie stark habe ich das Thema „Mensch“ im anstehenden Veränderungsprozess im Blick?

2. Weiß ich, was diese Veränderung bei meinen Führungskräften und Mitarbeitern auslöst?

3. In welchem Umfang möchte ich die Führungskräfte und Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einbinden?

4. Habe ich bzw. meine Führungskräfte die notwendigen Fähigkeiten, den Faktor Mensch zu beachten?

5. Durch welche gezielte Maßnahmen könnte ich diese Fähigkeiten verbessern?

Wie immer wünsche ich ein schönes Wochenende und viel Glück und Erfolg bei allem, was Sie tun.

Ihr / Euer

Frank Bönning

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