Wenn ein Unternehmen drei oder mehr Führungsebenen hat, nimmt die Zahl der Führungskräfte zu, die ihrerseits Führungskräfte führen. Dies stellt besondere Anforderungen an die Führung, die in einigen Aspekten schwieriger sind, als die Führung operativer Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung.
Wer Führungskräfte führt muss den Mittelweg finden, dem eigenen Mitarbeiter genug Freiraum für sein individuelles Führungsverhalten zu geben, gleichzeitig die Führungsaufgaben seines Mitarbeiters – wie alle anderen Aufgaben in dessen Verantwortungsbereich – im Blick zu behalten. Dabei gilt es wie so oft, die Extreme zu vermeiden.
Wer seinem Mitarbeiter die Art, die eigenen Mitarbeiter zu führen zu stark vorgibt, zeigt damit, dass er seiner Führungskraft nicht vertraut, er hemmt die Entwicklung der Führungskraft und er verhindert, dass sich die Führungskraft authentisch und glaubwürdig gegenüber ihren Mitarbeitern zeigen kann. Im schlimmsten Fall übergeht er die Führungskraft sogar oder übernimmt deren Führungsaufgabe. Dabei sind viele Führungskräfte geneigt von ihren Führungskräften zu verlangen, genauso zu führen wie sie selbst. Wenn diese Art der Führung aber nicht zu den Werten und Verhaltenspräferenzen der Führungskraft passt, fühlt sich die diese zu einem Führungsverhalten genötigt, dass sie nicht authentisch rüber bringen kann.
Gleichzeitig darf einer Führungskraft aber auch nicht egal sein, wie ihre Führungskräfte führen. Leider schauen zu viele Führungskräfte allein auf Sachthemen und die Ergebnisse ihrer Führungskraft und haben oft keine Kenntnis und wollen es auch gar nicht so genau wissen, wie die Führungskraft in ihrem Bereich führt und mit den Mitarbeitern umgeht. Zu glauben, die Führung des eigenen Mitarbeiters sei gut, nur weil die Ergebnisse stimmen und es auch keine Beschwerden von Mitarbeitern gibt, die bis zu ihm durchdringen, ist fatal.
Es braucht also einen vernünftigen Mittelweg. Der Führungskraft muss genug Raum für den eigenen individuellen und authentischen Führungsstil gegeben werden. Gleichzeitig muss der Vorgesetzte einer Führungskraft wissen, wie der Mitarbeiter führt. Dieses Wissen kann er erlangen, wenn er in gemeinsamen Terminen mit Mitarbeitern seiner Führungskraft auf den Umgang achtet, indem er im Führungsprozess seinen Mitarbeiter zu Führungsfragen fragt, zum Beispiel, wie er mit seinen Mitarbeitern kommuniziert, wie er Konflikte löst, wie er Aufgaben delegiert, usw. Gleichzeitig sollte sich die Führungskraft immer bewusst sein, dass das eigene Führungsverhalten einen sehr starken Einfluss darauf hat, wie seinerseits der eigene Mitarbeiter führt, denn Führungskräfte orientieren sich in ihrem Führungsverhalten stark an dem, was der direkte Vorgesetzte vorlebt.
Leichter wird die Aufgabe, wenn das Unternehmen ein Führungsleitbild erarbeitet und für die Führungskräfte verbindlich gemacht hat, in dem definiert wird, was das Unternehmen im Sinne von sehr guter Führung von den Führungskräften verlangt. In dem Fall muss die Führungskraft nur darauf ein Auge haben, ob „seine“ Führungskräfte die Inhalte des Führungsleitbildes im Tagesgeschäft tatsächlich leben.
Mit Blick auf das Thema „Führen von Führungskräften“ heute die folgenden Fragen:
1. Wie gut kenne ich das Führungsverhalten meiner Mitarbeiter wirklich?
2. Wie stark nehme ich auf das Führungsverhalten meiner Mitarbeiter Einfluss?
3. Bei welcher nächsten Gelegenheit kann ich einen Eindruck bekommen, wie mein Mitarbeiter führt?
4. Wie groß ist der Freiraum, den ich von meinem Chef für meine Art der Führung bekomme?
5. Wie sieht das Führungsleitbild in meinem Unternehmen aus und halten sich meine Mitarbeiter daran?
Wie immer wünsche ich ein schönes Wochenende und viel Glück und Erfolg bei allem, was Ihr tut.
Euer / Ihr Frank Bönning