Die Frage, welche innere Haltung eine Führungskraft zur Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter hat, bestimmt in hohem Maße das Verhalten der Führungskraft.
Grundsätzlich sieht sich ja jede Führungskraft vom Unternehmen in die Pflicht genommen, die Aufgaben im eigenen Verantwortungsbereich bestmöglich zu erledigen bzw. erledigen zu lassen. Bestmöglich heißt dabei in der erforderlichen Qualität, zeitgerecht und möglichst effizient.
Viele Führungskräfte stehen daher unter Leistungsdruck, der auch dadurch verstärkt wird, indem diese Leistungserwartung durch entsprechende Zielvorgaben des Unternehmens konkretisiert und messbar gemacht wird. Oft hängt ein nicht unerheblicher Teil des Gehaltes der Führungskraft von der Erreichung dieser Ziele ab.
Zudem fühlen sich viele Führungskräfte im Wettbewerb zu Kollegen der gleichen Ebene. Viele Unternehmen arbeiten mit regelrechten Rankings, etwa die Profitabilität von Bereichen miteinander zu vergleichen und in auf- oder absteigende Reihenfolgen zu bringen oder mit Ampelfarben zu versehen.
Schließlich erzeugen viele Führungskräfte den Leistungsdruck für sich selbst ganz alleine, denn sie wollen Karriere machen und in der Hierarchie aufsteigen und das gelingt immer noch am besten, indem die Führungskraft sehr gute Leistungen abliefert.
Dabei steckt die Führungskraft, anders als ein Individualsportler, der seine persönliche Leistung durch Talent, Fleiß und Training unabhängig von anderen steigern kann, vor dem Problem, dass sie die geforderte Leistung nicht alleine erbringen kann sondern nur zusammen mit ihren Mitarbeitern. Sie ist also darauf angewiesen, dass die direkten Mitarbeiter ebenfalls leistungsbereit sind, ihre jeweiligen Aufgaben gut, zuverlässig und effizient zu erbringen.
Dabei entscheiden sich Führungskräfte – häufig unbewusst – wie sie grundsätzlich die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter sehen. Die einen glauben, dass es beständige Anreize der eigenen Mitarbeiter braucht, damit diese dauerhaft zu guten Leistungen bereit sind. Als Anreiz kommen dabei wahlweise in Aussicht gestellte Belohnungen, die Androhung von Strafen oder beständiger Druck und Kontrolle zum Einsatz. Es gibt viele Führungskräfte, die mit dieser Haltung sehr erfolgreich sind, insbesondere wenn sie sich Mitarbeiter suchen, die auf diese Anreize ansprechen.
Dauerhaft ist diese Strategie und diese Haltung aber zum Scheitern verurteilt bzw. sie hebt immer nur einen Teil des möglichen Potentials. Sowohl Belohnungen als auch Strafen und Druck verlieren mit der Zeit ihre Anreizwirkung, weil sich die Mitarbeiter daran gewöhnen oder Strategien entwickeln leichter an die Belohnungen zu kommen oder dem Druck auszuweichen. Die Führungskraft verwendet viel Zeit mit der beständigen Schaffung von Anreizen und der Kontrolle ihrer Mitarbeiter. Nach und nach entsteht ein Klima des beständigen Drucks, Angst und Kontrolle.
Andere Führungskräfte haben dagegen die innere Haltung entwickelt, dass Menschen grundsätzlich leistungsbereit sind, wenn sie den Sinn ihrer Arbeit kennen und für ihre Arbeit wertgeschätzt werden. Im Gegensatz zu von außen kommenden Anreizen wie Belohnung oder Druck wirkt hier die innere Motivation der Mitarbeiter und diese hebt die vorhandenen Potentiale wesentlich besser und dauerhafter. Hier bildet sich nach und nach ein Klima wechselseitigen Vertrauens und Wertschätzung bei gleichzeitig sehr hohem Leistungsniveau.
Zum Thema Leistungsbereitschaft der eigenen Mitarbeiter daher einmal zum Wochenende die folgenden Fragen:
1. Was macht mich als Führungskraft leistungsbereit?
2. Welches Bild habe ich von meinen Mitarbeitern hinsichtlich ihrer Leistungsbereitschaft?
3. Wie äußert sich dieses Bild in meinem konkreten Verhalten?
4. Wie oft bringe ich meinen Mitarbeitern Wertschätzung für Ihre Arbeit entgegen?
5. Wie gut kennen meinen Mitarbeiter den Sinn ihrer Arbeit?
Wie immer wünsche ich ein schönes Wochenende und viel Glück und Erfolg bei allem, was Sie tun.
Ihr / Euer Frank Bönning