Arbeit sinnvoll auf Mitarbeiter zu verteilen ist eine wichtig Führungsaufgabe. Diese Delegation von Aufgaben sollte wohlüberlegt erfolgen, denn nur so wird sichergestellt, dass Aufgaben verlässlich erledigt werden und Mitarbeiter nicht über- oder unterfordert sind.
Während die Zuweisung der wiederkehrenden Standardaufgaben meist klar geregelt ist, werden Sonderaufgaben und besondere Projekte häufig aus dem Bauchgefühl heraus vergeben und zwar am liebsten an den Mitarbeiter, der „es am besten kann“ und zu dem die Führungskraft das größte Vertrauen hat.
Dies führt früher oder später zur Überlastung dieser Leistungsträger. Gerade die Mitarbeiter, die schon besonders viel für einen Bereich leisten und die meiste Erfahrung haben, werden damit „belohnt“, dass sie immer mehr Sonderaufgaben und Projekte bekommen. Was zunächst nach besonderer Wertschätzung des Vorgesetzten aussieht führt möglicherweise in die Überlastung und birgt noch viele weitere Risiken.
So empfinden es die anderen Mitarbeiter irgendwann als ungerecht, dass neue und oft interessante Aufgaben immer nur von denselben Leuten gemacht werden. Wie sollen die anderen Mitarbeiter ebenfalls zu Leistungsträgern entwickelt werden, wenn sie sich nicht bei neuen Aufgaben beweisen können? Die Leistungsträger werden es irgendwann als ungerecht empfinden, dass sie alle zusätzlichen Aufgaben aufgeladen bekommen, während andere Mitarbeiter deutlich weniger belastet werden. Die Abhängigkeit von den Leistungsträgern steigt immer mehr an, weil mit jeder neuen Aufgabe ihr Erfahrungsschatz vergrößert wird und sie noch wichtiger werden für das Unternehmen. Fallen diese Leistungsträger dann aus, ist plötzlich kein Mitarbeiter da, dem man Sonderaufgaben anvertraut. Die Vielfältigkeit in der Abteilung leidet und verdeckte Talente bleiben unentdeckt, wenn immer nur dieselben sich in den neuen Aufgaben und Projekten beweisen können.
Die Führungskraft tut also gut daran, bei neuen Aufgaben und Projekten wann immer möglich diese auf möglichst viele Schultern zu verteilen. Neue und besondere Aufgaben und Projekte werden gerechter verteilt, einzelne Mitarbeiter nicht überlastet, die Abhängigkeit von einzelnen Mitarbeitern reduziert, Mitarbeiter durch Übernahme neuer Aufgaben gefordert und damit entwickelt und die Vielfältigkeit der Mitarbeiter besser genutzt.
Das ist für die Führungskraft im ersten Moment anstrengender, denn die Mitarbeiter, die erstmals eine Sonderaufgabe oder ein Projekt bekommen, brauchen mehr Begleitung und Unterstützung als die „alten Hasen“. Die Risiken eines Scheiterns an der neuen Aufgabe können aber reduziert werden, indem die Mitarbeiter durch gezielte Aus- und Weiterbildung auf die Übernahme neuer Aufgaben vorbereitet werden oder das bei komplexen Aufgaben ein 2er-Team gebildet wird, zwischen „altem Hasen“ und dem Mitarbeiter, der die Aufgaben oder das Projekt neu übernimmt. So gibt der erfahrene Mitarbeiter in der konkreten Aufgabe sein Wissen und seine Erfahrung an den noch nicht so erfahrenen Mitarbeiter weiter und entlastet damit die Führungskraft in der Begleitung des Projektes. Auf lange Sicht profitiert die Führungskraft, denn sie entwickelt einen größeren Pool an Mitarbeiter für die Übernahme neuer Aufgaben und Projekte.
Stellen Sie sich doch daher einmal die folgenden fünf Fragen:
1. Wie oft überlaste ich meine Leistungsträger?
2. Wie abhängig bin ich von meinen Leistungsträgern?
3. Wie gleichmäßig verteile ich Sonderaufgaben in meinem Bereich?
4. Welche andere Mitarbeiter in meinem Bereich, können Aufgaben dieser Art machen?
5. Welche Mitarbeiter will ich entsprechend qualifizieren?
Wie immer wünsche ich ein schönes Wochenende und viel Glück und Erfolg bei allem, was Sie tun.
Ihr
Frank Bönning