„Führungskreise“ sind anspruchsvoll und müssen gut vorbereitet sein

In fast allen Unternehmen finden regelmäßige „Führungskreise“ statt. Ein Führungskreis ist eine Gruppe von Führungskräften, bestehend aus dem Chef – zum Beispiel dem Geschäftsführer einer Holding – und den Geschäftsführern der zur Holding gehörenden operativen Gesellschaften. Es treffen sich also ausschließlich Führungskräfte der gleichen Ebene, die für verschiedene Bereiche verantwortlich sind mit Ihrem Chef, der die Gesamtverantwortung hat.

Diese Führungskreise sind für alle Beteiligten anspruchsvoll, denn es können eine Vielzahl von Interessenskonflikten auftreten. Dies gilt vor allem dann, wenn in diesen Meetings nicht nur informiert werden soll, sondern wenn in diesen Meetings verbindliche Entscheidungen getroffen werden. Dabei kann es nicht nur zu unterschiedlichen Interessen zwischen dem Vorgesetzten und seinen Führungskräften, sondern auch zu unterschiedlichen Interessen zwischen den Kollegen kommen, die ja in ihrem Verantwortungsbereich die Entscheidungen umsetzen (müssen).

Gerade auf höheren Führungsebenen werden dabei sachliche Fragestellungen auch durch politisches Handeln überdeckt. Wie positioniert sich jede Führungskraft gegenüber ihrem Chef? Wird das Thema des Chefs vor versammelter Mannschaft offensiv unterstützt, verhält sich die Führungskraft zum Thema eher abwartend oder geht sie vor allen anderen Kollegen in die Opposition? Verbünden sich einzelne Kollegen, die gemeinsame Interessen im Thema haben? Treten unterschiedliche Interessen zwischen Kollegen offen zu Tage? Hat jede Stimme das gleiche Gewicht oder kristallisieren sich „informelle“ Führer heraus, etwa die Führungskraft, welche die größte oder ertragreichste Gesellschaft vertritt?

Damit solche Meetings nicht aus dem Ruder laufen oder letztendlich ergebnislos sind, müssen sie vom Vorgesetzten sehr gut vorbereitet sein. Zur Vorbereitung gehört, dass sich die Teilnehmer schon vorher auf das Thema einstellen können. Der Vorgesetzte muss im Meeting klar machen, ob zunächst nur Meinungen ausgetauscht werden sollen oder ob bereits verbindliche Entscheidungen zu treffen sind. Bei besonders wichtigen oder heiklen Themen empfiehlt es sich vorher in informellen Einzelgesprächen auszuloten, wie die einzelnen Führungskräfte zu dem Thema stehen. Es kann auch sinnvoll sein, dass sich die Führungskräfte selbst vor dem Meeting zum Thema ohne ihren Chef abstimmen, wie sie sich zu dem Thema positionieren wollen.

Entscheidend ist dann die Gesprächsführung und Moderation im Führungskreis selbst. Der Vorgesetzte muss dafür sorgen, dass alle Meinungen gehört werden, im Idealfall gelingt es, die Teilnehmer zu einem lösungsorientierten Verhalten zu bewegen, um im Meeting auch zu Ergebnissen zu kommen. Er muss Verbindlichkeit zu den Ergebnissen herstellen. Hat er das Gefühl, dass diese Verbindlichkeit im Meeting nicht gelingt, dann sollte er – wenn es das Thema erlaubt – Zeit zum Nachdenken und Reflektieren geben und das Thema dann in einem Folgetermin entscheiden. Es braucht dann einfach Zeit, um zu einem verbindlichen Ergebnis zu kommen. Diese Zeit ist aber gut investiert, denn (formell) zu schnell getroffene Entscheidungen werden später (informell) wieder in Frage gestellt und die Zeit die man durch die schnelle Entscheidung meint gewonnen zu haben, geht später in der zögerlichen Umsetzung wieder verloren.

Dies alles funktioniert natürlich nur, wenn es im Unternehmen und im relevanten Führungskreis eine ausreichend offene Gesprächs- und Feedback-Kultur gibt, bei der Meinungen – auch gegensätzliche – offen geäußert und respektvoll zugelassen werden. Zudem braucht es Verbindlichkeit zu getroffenen Entscheidungen. Ansonsten verkommen diese Meetings zu rein politischen Veranstaltungen, bei denen es in erster Linie darum geht, sein Gesicht zu wahren, dem Chef gefällig zu sein oder nachher sowieso alles anders oder gar nicht zu machen, was besprochen wurde. In dem Fall kann die investierte Zeit auch gespart und auf das Meeting verzichtet werden.

Zum Thema solcher Führungskreise zum Wochenende die folgenden Fragen:

1. Wie zufrieden bin ich mit den Führungskreisen in meinem Unternehmen?

2. Wie gut vorbereitet gehe ich in solche Meetings?

3. Was kann ich tun, den Erfolg solcher Meetings als Teilnehmer oder Durchführender zu verbessern?

4. Wie kann ich die Verbindlichkeit von dort getroffenen Entscheidungen sicherstellen?

5. Was kann ich tun, damit diese Meetings insgesamt effektiver und effizienter werden?

Wie immer wünsche ich ein schönes Wochenende und viel Glück und Erfolg bei allem, was Sie tun.

Ihr / Euer Frank Bönning

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