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Führungskräfte sind zu oft ergebnisorientiert und zu wenig prozessorientiert

Es ist in vielen Unternehmen und auch im eigenen Führungsverständnis vieler Führungskräfte fest verankert, dass „Führung“ eine starke Ziel- und Ergebnisorientierung bedeutet. Hier scheint das Bild von Führung vor allem darin zu bestehen, dass die Führungskraft zusammen mit ihrem Team am Ende „Ergebnisse“ zu liefern hat.


Natürlich beinhaltet die Verantwortung für einen bestimmten Aufgabenbereich, dass die für den Bereich angestrebten Ziele möglichst auch erreicht werden. Aus meiner Sicht führt die starke Fokussierung auf die Ergebnisse aber dazu, dass der Weg dorthin, also der Prozess, oft aus den Augen verloren wird und das hat am Ende erheblichen Einfluss auf die Ergebnisqualität.


Beispiel Konfliktgespräch: Angenommen, eine Führungskraft entschließt sich, einen Konflikt mit einem Kollegen bei diesem anzusprechen. Natürlich hat die Führungskraft dabei ein bestimmtes für sie optimales Ergebnis im Blick. Ziel könnte es sein, sich in dem Konflikt durchzusetzen oder zu einem für beide Seiten annehmbaren Kompromiss zu kommen. Über den Prozess des Konfliktgespräches ist sich die Führungskraft auch grundsätzlich im Klaren. Ich-Botschaften senden, die eigene Perspektive auf den Konflikt verdeutlichen, die Perspektive des anderen erfragen, Bedürfnisse besprechbar machen, auf die Redeanteile achten, aktiv zuhören, Reiz-Reaktions-Schemata durchbrechen, usw.


Verläuft das Gespräch dann nicht so wie erwartet, gerät die Führungskraft schnell unter Stress, denn sie sieht das von ihr angestrebte Ergebnis in Gefahr und versucht „gegenzusteuern“ und irgendwie doch noch zum Ziel zu kommen. Dabei werden unter Umständen wichtige Elemente des Prozesses vernachlässigt. Es wird nicht mehr richtig zugehört, der Blick verengt sich auf die eigene Konflikt-Perspektive, es werden Beeinflussungsmöglichkeiten gesucht, doch noch zum Ziel zu kommen.

Dieser Reflex ist verhängnisvoll. Gerade dann, wenn das Ergebnis in Gefahr zu geraten scheint, ist es besonders wichtig, den Prozess, der zur Zielerreichung führen soll, besonders im Blick zu halten und darauf zu vertrauen, dass ein guter Prozess auch zu guten Ergebnissen führen wird.


Was für ein Konfliktgespräch gilt, gilt auch für viele andere Situationen in der Führung. Die Beteiligung des Teams in Entscheidungsprozessen, bei Gehaltsverhandlungen, in Mitarbeitergesprächen, in der Krisenbearbeitung, beim Management von Veränderungsprozessen. Immer wenn es darum geht, mit seinen Mitarbeitenden zu „Vereinbarungen auf Augenhöhe“ zu kommen, ist der Blick auf den Prozess, auf das „Wie komme ich zu einem Ergebnis“ wenigstens genauso wichtig, als die Fokussierung auf das Ergebnis selbst. Das schöne dabei ist: Wer einen starken Fokus auf den zur Zielerreichung notwendigen Prozess hält, der kann ziemlich sicher sein, auch zu guten Ergebnissen zu kommen.


Wie immer auch dieses Mal 5 Fragen zur Selbstreflektion zum Thema „Prozessorientierung von Führungskräften“.


1.       Wie stark habe ich den Prozess im Auge, wenn ich ein Ergebnis erreichen will?

2.       Was hindert mich, mehr auf den Prozess und weniger auf das Ergebnis zu achten?

3.       Was braucht mein Team, um stärker prozessorientiert zu denken?

4.       Wie denkt mein eigener Chef: Prozess- oder ergebnisorientiert?

5.       Was würde mir helfen, stärker prozessorientiert zu denken?

 

Wie immer wünsche ich viel Glück und Erfolg bei allem, was Sie tun.

Ihr Frank Bönning

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