Viele Führungskräfte-Entwicklungsprogramme setzen darauf Führungskompetenzen zu stärken und den Führungskräften in der Anwendung von Führungsinstrumenten Sicherheit zu geben.
Klassische Führungsinstrumente sind zum Beispiel Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern, die Delegation von Aufgaben, die Regel- und Ad-hoc-Information von Mitarbeitern, Kontrolle der Arbeitsergebnisse, Feedbackgespräche und die systematische Förderung und Entwicklung von Mitarbeitern zum Beispiel im Rahmen von Personalentwicklungsplänen.
Einige Instrumente können unternehmensübergreifend eingesetzt werden, andere sind speziell auf das Unternehmen zugeschnitten. In großen Unternehmen steht oft die zentrale Personalabteilung beratend zur Seite und stellt diese unternehmensspezifischen Instrumente in Form von Checklisten und Vorlagen zur Verfügung, zum Beispiel für Mitarbeitergespräche oder Personalentwicklungpläne. Häufig sind diese Führungsinstrumente in vorgegebene Prozesse im jeweiligen Unternehmen eingebettet und müssen sogar verpflichtend durch die Führungskräfte zum Einsatz kommen.
Unabhängig vom Umstand, dass der sinnvolle Einsatz solcher Instrumente immer abhängig ist, von der Haltung der Führungskraft, dem Können und Wollen des Mitarbeiters und der spezifischen Führungssituation, wird das vielleicht wichtigste Führungsinstrument oft vernachlässigt: Das ernsthafte, wertschätzende Gespräch mit dem Mitarbeiter
Damit sind nicht die vielen Gesprächs-Kontakte gemeint, die sich im Tagesgeschäft ergeben. Weder der Small-Talk an der Kaffeemaschine am Montagmorgen noch die Durchsprache eines Angebotes oder die gemeinsame Zeit in Meetings.
Es geht um "Qualitäts-Gespräche" im Sinne von "Quality-Time" von Führungskraft und Mitarbeitern, bei der es ganz um die „Menschen“ Mitarbeiter und Führungskraft geht, die wechselseitigen Befindlichkeit, Erwartungen, Interessen, Bedürfnisse und Wünsche. Immer, wenn es wirklich ernsthaft um die Frage geht, wie es Mitarbeiter und Führungskraft geht, welche Erwartungen der eine an den anderen stellt, welche Wünsche und Interessen bestehen, welche Sorgen, Befürchtungen und Hoffnungen die Gesprächspartner umtreiben, dann handelt es sich um ein Qualitäts-Gespräch, dass sich auf die Festigung der Führungsbeziehung richtet.
Sich auf solche tiefergehende Qualitäts-Gespräche einzulassen erfordert Vertrauen, Offenheit, ein Mindestmaß an Empathie und Zeit. Wie oft solche Gespräche geführt werden, hängt von der Situation ab. Ist der Mitarbeiter oder die Führungskraft neu im Team, ist das aktuelle Umfeld besonders herausfordernd, stehen aktuell viele Veränderungen an: In diesen Fällen sollte ein Qualitäts-Gespräch häufiger stattfinden als in stabilen Phasen einer eingespielten Zusammenarbeit.
Dabei ist die Führungskraft in einer Bringschuld, das Qualitäts-Gespräch zu starten bzw. die Mitarbeiter zu ermutigen ein solches Gespräch zu suchen. Die Führungskraft kann sich – aufgrund der Asymmetrie von Über- und Unterordnung – nicht darauf berufen, dass schon alles in Ordnung sei, solange der Mitarbeiter ein solches Gespräch nicht von sich aus suche.
Dabei muss es keinesfalls das institutionalisierte, lang vorher terminierte Mitarbeitergespräch sein, welches schon per Definition ein Qualitäts-Gespräch sein sollte. Viel wichtiger sind die situativ bedingten Qualitäts-Gespräche, die oft nicht einmal besonders lange dauern müssen, aber eben eine hohe Qualität haben.
Typischer Einstiege / Anlässe für solche Qualitäts-Gespräche könnten sein: Wie geht es Ihnen mit der neuen Aufgabe? Wie geht es Ihnen aktuell mit den ganzen Veränderungen hier bei uns? Ich habe beobachtet, dass Sie viel stiller sind als sonst? Was ist los? Vorhin im Meeting sah es so aus, als ob Sie noch ein für Sie wichtiges Thema ansprechen wollten? Ich merke, Sie sind von irgendetwas enttäuscht? Gibt es etwas, was Sie sich noch von mir wünschen?
Natürlich können solche Qualitäts-Gespräche nicht zwischen Tür und Angel geführt werden. Es braucht Zeit und einen ungestörten, geschützten Raum. Regelmäßig angewendet, wird die Führungsbeziehung dauerhaft gefestigt und mögliche Störungen in der Führungs-Beziehung, Konflikte oder Unzufriedenheit und Unausgeglichenheit frühzeitig ausgeräumt oder vermieden.
Zum Thema Qualitäts-Gespräche heute die folgenden Fragen:
1. Wie oft finde ich Zeit, Qualitäts-Gespräche mit meinen Mitarbeitern zu führen?
2. Was hindert mich daran, dies öfter zu tun?
3. Mit welchen meiner Mitarbeiter kann ich bei nächster Gelegenheit einmal ein Qualitäts-Gespräch führen?
4. Wann habe ich das letzte Mal ein Qualitäts-Gespräch mit meinem Chef geführt?
5. Wann habe ich das letzte Mal ein Qualitäts-Gespräch mit meinen Kollegen geführt?
Wie immer wünsche ich ein schönes Wochenende und viel Glück und Erfolg bei allem, was Sie tun.
Euer / Ihr Frank Bönning