Bereichsübergreifendes Denken zeichnet sehr gute Führungskräfte aus

Führungskräfte haben fast immer klar zugeschnittene Verantwortungsbereiche. Sich um das Funktionieren dieser Bereiche zu kümmern hat in der Regel die höchste Priorität. Wenn also jede Führungskraft sich voll und ganz auf ihren Verantwortungsbereich konzentriert und diesen bestmöglich gestaltet – führt das nicht automatisch zu einer optimalen Aufstellung des gesamten Unternehmens? Leider nein. Ganz im Gegenteil. Wenn sich jede Führungskraft nur auf die Optimierung ihres eigenen Bereiches konzentriert, werden erhebliche Potentiale für das Unternehmen verschenkt und das gleich an mehreren Stellen.


Zunächst gibt es fast keine Prozesse im Unternehmen, erst recht nicht mit Bezug zum Kunden, die von einem einzelnen Verantwortungsbereich komplett allein erbracht werden. Eine optimale Leistungserbringung beim Kunden kann nur funktionieren, wenn alle am Prozess beteiligten Funktionen im Interesse des Kunden zusammenwirken.


Vertriebsaußen- und -innendienst, Produktionsplanung, Beschaffung, Leistungserbringung, Rechnungsstellung, Service, Reklamationsmanagement und andere sind alles wichtige Funktionsbereiche, die gemeinsam für den Kunden arbeiten. Dabei entstehen allein aus der funktionalen Sicht auf den Prozess potentiell Zielkonflikte zwischen den einzelnen Bereichen, die nur aufgelöst werden können, wenn die jeweiligen Führungskräfte der einzelnen Bereiche sich aktiv auch um die anderen Bereiche und die Lösung dieser Zielkonflikte bemühen.


Dazu gehören die Kenntnis der anderen Bereiche und deren Zielsetzungen ebenso wie eine für alle Beteiligten optimale Gestaltung der Schnittstellen und die Suche nach Kompromissen und das Setzen von Prioritäten im Fall von Zielkonflikten. Wer sich als Führungskraft nur auf seinen eigenen Bereich konzentriert, die anderen Bereiche nicht kennt oder nicht kennen lernen will und es versäumt, die Schnittstellen optimal zusammen mit den anderen Bereichen zu gestalten, verschenkt Potentiale und wird am Ende unzufriedene Kunden und Kollegen haben.


Dabei wirkt die Führungskraft sehr stark als Vorbild für die Mitarbeiter. Wer sich als Chef vor seinen Mitarbeitern immer wieder über „die vom Vertrieb“ oder „die aus der Finanzbuchhaltung“ beschwert, der darf nicht erwarten, dass seine Mitarbeiter im Problemfall gegenüber der anderen Abteilung wirklich verständnisvoll und lösungsorientiert agieren. Zwar wird die gute Zusammenarbeit zwischen Bereichen häufig gerade durch die Mitarbeiter-Ebene getragen – doch wie viel besser wäre es, auch die Chefs würden diese Zusammenarbeit aktiv unterstützen und die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen fördern und auch von ihren Mitarbeitern einfordern.


Leider führen viele variable Vergütungssysteme, die vor allem die Ergebnisse des eigenen Verantwortungsbereiches berücksichtigen genau dazu, dass jede Führungskraft versucht ihren eigenen Bereich zu optimieren und auch nur dann Zeit und Arbeit in ein Thema investiert, wenn es am Ende „ihren“ Zahlen und Themen zugutekommt. Das Unternehmen als Ganzes gerät dabei schnell aus dem Blick. Es entstehen die typischen regionalen oder funktionalen „Silos“. Am Ende kann es passieren, dass das, was für den einzelnen Bereich vielleicht sogar gut ist, dem Gesamtunternehmen schadet, weil an anderer Stelle Probleme erzeugt oder vorhandene Potentiale durch den Bereichsfokus einfach ungenutzt bleiben.


Zum Thema des bereichsübergreifenden Denkens von Führungskräften heute die folgenden Fragen:


1. Wie gut kenne ich die anderen Bereiche in meinem Unternehmen?

2. Wie gut sind die Schnittstellen zwischen meinem Bereich und den anderen Bereichen gestaltet?

3. Wie berücksichtige ich die Interessen anderer Bereiche bei meinen Entscheidungen?

4. Wie denken meine Mitarbeiter über die anderen Bereiche?

5. Was erwarte ich von meinen Mitarbeitern bzgl. der Zusammenarbeit mit anderen Bereichen?


Wie immer wünsche ich ein schönes Wochenende und viel Glück und Erfolg bei allem, was Ihr tut.


Euer / Ihr Frank Bönning


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