Vor besonderen Herausforderungen steht, wer als Führungskraft selber Führungskräfte führt. Zu den wesentlichen Aufgaben einer solchen Führungskraft zählt die Führungskräfte-entwicklung "ihrer" Führungskräfte.
Wird diese Aufgabe nicht wahrgenommen oder auf zentrale Stabsstellen, wie zum Beispiel die Personalabteilung verlagert, dann können sich Probleme in der Führung sehr schnell multiplizieren. Manche Führungskräfte gehen sogar davon aus, dass es ab einer bestimmten Führungsebene gar keiner Führungskräfteentwicklung mehr bedarf bzw. diese Führungskräfte sich eben selbst entwickeln sollen oder eben schon „ausentwickelt“ sind, denn sonst würden sie ja nicht eine so hohe Führungsposition bekleiden.
Dabei bedeutet „Führung“ im Sinne von „Menschen bewegen“ einen lebenslangen Lern- und Entwicklungsprozess. Die Anforderungen an Führung ändern sich beständig und werden auf allen Führungsebenen in einem dynamischen Markt- und Wettbewerbsumfeld immer komplexer. Dies führt unweigerlich zu Entwicklungsbedarf, selbst wenn die Führungskraft schon eine relativ hohe Führungsebene erreicht oder schon sehr viel Erfahrung hat. Diese Entwicklungsarbeit muss durch den Vorgesetzten der Führungskraft angestoßen werden. Nehmen wir als Beispiel den Geschäftsführer einer Holding, der mehrere regionale Geschäftsführer führt.
Wesentliche Aufgabe des Holding-Geschäftsführers ist die Entwicklung dieser regionalen Geschäftsführer. Grundvoraussetzung ist, dass der Holding-Geschäftsführer überhaupt weiß, wie es um die Führungskompetenzen seiner Geschäftsführer bestellt ist. Der Blick allein auf die Umsatz- und Ergebniszahlen der jeweiligen Verantwortungsbereiche reicht dabei nicht aus. Zwar gibt es mittel- bis langfristig eine klare positive Korrelation zwischen Qualität der Führung und dem wirtschaftlichen Erfolg, deswegen lohnt es sich ja, in die Entwicklung der Führungskräfte zu investieren. Kurzfristig ist es aber jederzeit möglich, das wirtschaftlich (scheinbar) sehr erfolgreiche Einheiten „schlecht“ geführt werden oder in Schieflage geratene Einheiten hervorragend geführt sind. Das "gut" oder „schlecht“ wird dabei im Idealfall durch das im Unternehmen gewollte Führungsleitbild definiert, welches festlegt, wie „gute Führung“ im Unternehmen aussehen soll. Zudem sollte in der Beurteilung des aktuellen Erfolges weniger auf das „Ist“ als auf die vorhandenen „Potentiale“ abgestellt werden, denn „schlechte“ Führung führt in jedem Fall dazu, dass vorhandene Potentiale - selbst bei wirtschaftlich erfolgreichen Einheiten - nicht vollständig ausgeschöpft werden.
Ebenso wie der Holding-Geschäftsführer mit seinem regionalen Geschäftsführer über Strategien, operative Themen und die Finanz-Kennzahlen spricht, gehört das Thema „Führung“ immer mit auf dem Tisch. Wie führt der regionale Geschäftsführer seine Mitarbeiter? Welche Werte und Glaubenssätze leiten ihn? Wo liegen seine besonderen Stärken in der Führung? Was schätzen seine direkten Mitarbeiter besonders an ihm? Welche Entwicklungsbedarfe gibt es? Ist der Geschäftsführer auf neue Anforderungen an die Führung (zum Beispiel zum Thema „Digitalisierung“) auf dem Laufenden? Welche Entwicklungsziele hat der Geschäftsführer? Hat er alle notwendigen Kompetenzen, das geltende Führungsleitbild zu erfüllen? Alle diese Fragen müsste der Holding-Geschäftsführer für seine Regional-Geschäftsführer beantworten können und auf dem Schirm haben.
Leider geht diese wichtige Führungs- und Entwicklungsarbeit auf den höheren Führungsebenen oft im Tagesgeschäft und der Fokussierung auf finanzielle Kennzahlen verloren. Dabei wirkt diese durch den Multiplikator-Effekt auf alle nachfolgenden Führungsebenen nach. Wenn es also überhaupt Ebenen gibt, auf denen Führungskräfteentwicklung besonders im Fokus stehen muss, dann auf den obersten Führungsebenen.
Vor diesem Hintergrund, wenn Sie Führungskraft sind und/oder andere Führungskräfte führen, stellen Sie sich zum Wochenende doch einmal die folgenden 5 Fragen:
1. Weiß ich, wie meine Führungskraft ihre Mitarbeiter führt?
2. Was sind die besonderen Stärken meiner Mitarbeiter in der Führung?
3. Welche Handlungs- und Entwicklungsfelder sehe ich bei meinen Führungskräften?
4. Wann habe ich mit meinen Führungskräften das letzte Mal über deren Führung gesprochen?
5. Wann habe ich mit meinem Chef das letzte Mal über meine Führung gesprochen?
Wie immer wünsche ich ein schönes Wochenende und viel Glück und Erfolg bei allem, was Sie tun.
Ihr / Euer Frank Bönning
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