Erfahrene Führungskräfte sollten an neuen Generationen wachsen

Fast in allen Unternehmen beobachtet man folgende Entwicklung: Die Anfang und Mitte der 90er Jahre in die Unternehmen gekommenen Führungskräfte – heute zwischen 50-60 Jahre alt und oftmals noch in klassischen Hierarchien groß geworden und aufgestiegen, sehen sich einer neuen, jüngeren Generation von Mitarbeitern und Führungskräften gegenüber.


Bei dieser Generation stellen diese Führungskräfte tatsächlich oder scheinbar Unterschiede zu den eigenen Werten und Haltungen fest. Loyalität zum Unternehmen, Leistungsbereitschaft, Durchsetzungswille, die Bedeutung von beruflichem Erfolg, das Verhältnis von Freizeit und beruflichem Engagement, die Anforderungen an die Tätigkeit, das Team, Strukturen und Prozesse und Entscheidungswege – alles scheint bei dieser neuen Generation anders ausgeprägt und dies sorgt leider bei vielen Führungskräften für einen ungesunden Reflex.


Anstatt die Herausforderung anzunehmen, das eigene Führungsverständnis auf den Prüfstand zu stellen und sich auf die neue Generation einzustellen und den eigenen Entwicklungsprozess anzustoßen, fällt vielen etablierten Führungskräften nichts anderes ein, als sich über die neue Generation zu beklagen und sich „die alten Zeiten“ herbeizuwünschen.


Unterstützt werden sie dabei durch verschiedensten Umfragen und Untersuchungen, die ganzen Generationen X,Y,Z bestimmte Eigenschaften zuzuweisen. Geht es noch pauschaler, als einer ganzen Generation Eigenschaften zuzuschreiben? Wo bleibt der in der Führung entscheidende individuelle Blick auf jeden einzelnen Menschen und dessen Potentiale, wenn allein das Geburtsjahr auszureichen scheint, ein Urteil über den Betreffenden zu fällen?


Viel schlimmer als diese Verallgemeinerung von Haltung und Werten ist der Umstand, wie wenig Führungskräfte das Zusammentreffen mit einer jüngeren Generation in den Unternehmen als Chance begreifen.


Wer ist denn besser geeignet einen neuen unverbrauchten Blick auf etablierte Strukturen, Prozesse und Führungshaltungen zu werfen? Wie bereichernd ist es auch für die junge Generation, einerseits von der Erfahrung der älteren Führungskräfte zu profitieren aber andererseits auch neue Impuls für die Weiterentwicklung von Führung und Zusammenarbeit zu setzen.


Viele Führungskräfte scheinen sich stattdessen zu wünschen, sie könnten ihre eigenen Haltungen, Überzeugungen und Werte klonen oder der neuen Generation einen Chip einpflanzen, damit diese genau so ticken wie sie selbst.


Letztlich geht es darum, dieses Zusammentreffen verschiedener Generationen als Win-Win-Situation zu gestalten. Junge Führungskräfte kommen häufig mit einer sehr lückenhaften bis naiven Vorstellung von Führung in die Unternehmen. Woher sollten diese auch Führungserfahrung haben? Hier gilt es von den Erfahrungen der älteren Führungskräfte zu lernen, nicht im Sinne von „Kopieren“ sondern im Sinne eines zielführenden Austausches zu gemachten Erfahrungen und der selektiven Übernahme bewährter funktionaler Muster, immer dann wenn es passt.


Gleiches gilt für die älteren Führungskräfte, die vielleicht erkennen, dass in der Vergangenheit Bewährtes bei Mitarbeitern und Führungskräften einer neuen Generation nicht mehr verfängt und nicht die neue Generation sich der alten anpassen muss sondern genau umgekehrt.


Dabei bleiben viele Werte und Haltungen generationsübergreifend bestehen und werden auch von neuen Generationen geschätzt und mitgetragen: Sinnhaftigkeit der Arbeit, Wertschätzung im Umgang miteinander, klare Zielausrichtung, Verlässlichkeit und Verbindlichkeit haben für alle Generationen einen hohen Wert.


Zum Thema des Aufeinandertreffens verschiedener Generationen von Führungskräften und Mitarbeitern in den Unternehmen heute die folgenden reflektierenden Fragen für die „ältere“ Generation:


1. Was schätze ich an der Führungshaltung jüngerer Führungskräfte?

2. Wovon dieser Eigenschaften hätte ich gerne mehr?

3. Was kann ich tun, um meine Erfahrungen an jüngere Führungskräfte weiter zu geben?

4. Wie habe ich früher über die ältere Generation von Führungskräften gedacht?

5. Wie kann der Transfer funktionalen Führungsverhaltens auf die nächste Generation von Führungskräften gelingen?


Wie immer wünsche ich viel Glück und erfolgt Erfolg bei allem, was Sie tun.

Ihr

Frank Bönning

19 Ansichten0 Kommentare

Aktuelle Beiträge

Alle ansehen

Fast jede Führungskraft ist nicht nur für ihren originären eigenen Verantwortungsbereich verantwortlich sondern häufig auch Teil eines „Führungsteams“ mit einer übergeordneten Verantwortung. Bei diese

Aufgabe jeder Führungskraft ist auch das Führen von Bewerbungsgesprächen. Dabei stellen Bewerbungsgespräche mit Führungskräften eine besondere Herausforderung dar und müssen „Chefsache“ sein. Gilt es,